Para ser líder no basta con ser brillante, hay que pensar como líder y saber persuadir


La exploración del liderazgo se remonta a la Grecia de Platón y, todavía, la pregunta sobre qué hace a un buen líder sigue intrigando a psicólogos de todo el mundo.

Por: Carolyn Quinn

A mi alrededor, había jefes de todo el planeta, provenientes de países tan diversos como Nigeria y los Emiratos Árabes Unidos.

Éramos algunos de los asistentes al programa sobre el desarrollo del liderazgo que imparte el London Managment Centre (Centro de Gerencia de Londres).

Nos estábamos rompiendo la cabeza para encontrar una respuesta: ¿los líderes nacen o se hacen?

El negocio del liderazgo es una industria que mueve millones de dólares; es una máquina de hacer dinero.

Yo llegué al curso con una saludable dosis de escepticismo. «Algunos de los participantes vienen por un poco de diversión ¿no?», le pregunté a nuestro instructor.

El profesor Kyle Jaggers sacudió mi escepticismo y lo dejó a un lado.

Los comentarios han sido muy positivos, me aseguró, aunque algunos psicólogos con los que hablé pusieron en tela de juicio si existe suficiente evidencia científica sobre la efectividad de los cursos sobre liderazgo.

Jaggers me pidió que nombrara mi héroe o heroína personal y que me imaginara cómo él o ella manejaría una situación determinada.

Le dije que muchos recordarían a Winston Churchill como un gran líder, el hombre perfecto en el momento indicado.

El coordinador de la sesión me preguntó cómo creía yo que un gerente podría adoptar el optimismo y la inspiración que caracterizaron al estadista inglés.

Por ejemplo, si el gerente en cuestión tiene que despedir a 40% de su personal, debe asumir el desafío de que el 60% de los trabajadores que queda se mantenga motivado para levantar la organización y garantizar su funcionamiento.

«No te estás convirtiendo en Churchill», dijo, «pero estás tomando prestados sus valores, sus creencias, su pasión. Estás haciendo lo que tenías que hacer, pero de una manera diferente, con integridad, con pasión en tu voz. Te has convertido en una persona distinta por la manera cómo te desenvolviste (en esa situación)», explicó Jaggers.

Pero crear un escenario imaginario en una escuela de gerencia no es lo mismo que llevar los principios del liderazgo a la práctica.

Un ejemplo que pone en evidencia esta brecha es el del hasta hace unos meses primer ministro británico, Gordon Brown.

Deborah Mattinson fue integrante del comando de su campaña y vio muy de cerca su fracaso como premier.

Mattinson resalta el increíble bagaje intelectual de Brown y a sus habilidades políticas, pero -advierte- ser un buen líder no tiene que ver únicamente con ser brillante, sino con la capacidad de señalar un camino y persuadir a los demás a que te sigan en esa dirección.

«Llevar las riendas de un país es como llevar las riendas de un negocio grande», opina Deborah Meaden, empresaria e inversionista británica.

Entusiasta, exitoso e inspirador son las características esenciales de un buen líder sea cual sea el área en la que se desenvuelva, señala Meaden.

No se trata sólo de que un gerente sea una buena persona y pueda manejar personal, sino de que tenga una visión clara y la pueda compartir.

La empresaria considera que un buen líder es aquel que atrae a la gente de una manera que va más allá de decir: «Quiero gustarte. Quiero ser tu amigo».

La idea es ser capaz de decir: «Cree en mí, tengo buen criterio. Cuando tomo una decisión lo hago tras analizar la información correcta. Lo que decido hacer lo hago guiado por las razones correctas, por el bien del país o por el bien de la compañía».

Meaden se niega siquiera a considerar la posibilidad de que el sexo tenga alguna influencia en el ejercicio del liderazgo.

La escritora Anjana Ahuja, quien ha estudiado las bases evolutivas del liderazgo, tiene otra opinión.

Cuando llega la hora de escoger líderes -argumenta- todavía hay sesgos inconscientes sobre la apariencia física.

«El gran desafío en la sabana era sobrevivir. Por eso la contextura física realmente importaba», reflexiona Ahuja.

Estatura, peso, salud y condiciones físicas son tomadas en cuenta, al igual que aparentemente se toma en consideración una línea maxilar fuerte.

«Si le pides a un grupo de niños que vean a los candidatos de un proceso electoral, generalmente escogen a la misma persona que resulta vencedora en las urnas», señaló la experta.

La profesora de psicología Michelle Ryan ha estudiado los nombramientos de mujeres en las juntas directivas de las compañías del índice FTSE 100.

Según Ryan, lo que había sido en el ámbito del liderazgo el «techo de vidrio» para las mujeres, se ha convertido en lo que denomina un «precipicio de vidrio».

«Las posiciones de liderazgo que la mujer asume tienden a ser arriesgadas y precarias con mayor posibilidad para fracasar o ser blanco de críticas que las de sus colegas hombres».

Y ¿cuándo es tiempo para partir?

El final es con frecuencia una experiencia brutal, y rara vez voluntaria. A muchos líderes políticos les costó dar un paso atrás y permitir que alguien más tomara las riendas.

Es muy importante concentrarse en el bien común, aconseja Alex Haslam, profesor de psicología de la Universidad de Exter.

«Si has tenido, junto a tu grupo, tu día bajo el sol, es hora de buscar nuevos horizontes. Si eres capaz de reconocer eso, harás historia», concluye el psicólogo.

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